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  2. 構建企業新護城河

    李享育 - ETU 咨詢合伙人

    2019年07月06日

    從以前的PC時代,到互聯網+時代,再到未來的智能+時代,人與人、人與萬物的互聯在持續增強。面對快速發展的世界,我們戰略應該建立在不變的事物下,形成寬廣的‘企業護城河’,在企業和企業之間的競爭中形成結構性的優勢,在企業和客戶之間形成可持續鏈接的價值。原來我們體驗關注的可能是前臺的交互入口,現在我們應該將目光縱向深入到會員體系、商品管理、體驗管理這些層面。


    從 PC 時代到“互聯網+”時代再到“智慧+”時代,科技拉進了人與人之間的距離,也逐漸實現人與萬物的互聯,而可持續性的價值鏈接在其中一直扮演著重要的角色。


    時代發展的趨勢證明,企業可持續鏈接的能力將成為未來商業的關鍵。從企業估值的角度來看,“智能+”企業擁有更高價值,因為他們有更具競爭力的可持續鏈接能力。特斯拉汽車的年產量和收益遠不及通用汽車的零頭,但兩者市值卻相差不多。原因在于特斯拉的用戶系統鏈接每個用戶和每臺汽車,形成了強大的網絡效應。隨著用戶量增加,特斯拉的服務和技術價值會隨之得到持續性提升。


    巴菲特提出的傳統意義上的經濟護城河概念,是企業與企業之間的結構性的競爭優勢,包括網絡效應、無形資產、轉換成本、成本優勢。隨著商業體驗的不斷深化和發展,我們對護城河的構建有了新的想法——利用體驗的價值幫助企業打造可持續連接客戶的能力,成為企業的“新護城河”。



    企業無形資產:持續鏈接情感和回憶的品牌價值


    品牌是企業的一種無形資產,能夠為顧客和企業增加產品價值或服務價值。品牌創造的價值從“品牌忠誠度”、“品牌知名度”、“感知質量”、“品牌聯想”這四個維度而來。大家往往覺得“品牌忠誠度”最重要,但“品牌聯想”其實是用戶做出購買決定的起點,也是幫助品牌實現差異化的基礎。


    就像提到男士剃須我們會想到吉利,喝咖啡會想到星巴克,這些現象都證明優秀的品牌能夠從品類相應的產品矩陣中脫穎而出。一杯沒有標簽的咖啡可能售價為10元,而星巴克一杯咖啡售價35元卻依然擁有大批粉絲,這25元的區別就是品牌資產帶來的價值。


    企業品牌資產的增長可以分為創造價值階段和增值的階段,創造價值的階段包括最先開始了解的客戶的心智、企業營銷的活動、股東的價值等,而增值的階段則包括營銷效果、市場情況、投資者情況等多種因素。


    雖然每個行業品牌價值不同,但通過品牌價值鏈這個工具,我們可以簡單估算一下每個行業品牌資產的均值,但這個比例的變化可能非常大。比如化妝品行業中,品牌資產的平均收益可以達到85%,而在金融行業這個比例則約為40%。通過了解我們所在的行業品牌資產均值,可以評估自身品牌在行業中的整體情況。


    構建品牌資產的方向有很多,提升用戶的體驗就是其中的一種有效方法。去年我們合作的一位零售客戶——嘉華食品,是云南老牌鮮花餅品牌,當時面臨著品牌競爭同質化、低價化的問題。我們與嘉華歷時8個月的時間,以景區門店的新零售模式布局為突破口,規劃全新品牌戰略發展模式,從建立差異化品牌溝通到洞察客戶需求、再到商業模式和體驗創新,為嘉華打造了全新的束河古鎮景區旗艦店。


    通過設計全新的產品體驗方式、空間與服務模式,我們讓品牌價值融合進空間場域的體驗中。游客在體驗店里不僅能購物,也對當地文化有了更深度的探索,加上親手烘焙鮮花餅這樣的會成為他們旅游中與當地文化親密接觸的記憶,最終在情感和記憶的層面建立起與嘉華鮮花餅的持續性價值鏈接。

    提升轉換成本:構建可持續鏈接的業務架構


    轉換成本是企業建立穩固客戶關系時繞不開的概念。舉個例子,市面上的打車軟件有上百種,如何讓用戶只選擇其中的一個?如果另一個軟件愿意提供更低價格,如何防止用戶轉投去別家?


    面對這些問題,許多企業選擇提高權益來提升用戶被轉移走的成本。比如我是某打車軟件的黑卡用戶,黑卡權益可以在高峰期優先打車,還提供升艙服務,因此別家給的5元優惠券無法吸引到我。


    另一方面,像亞馬遜這類大型跨國企業則是通過會員用戶來提升自己的轉換成本。2018年亞馬遜的Prime會員每年的平均消費金額約為1400美金,而非會員只有約600美金,呈現一倍多的差額。而且美國亞馬遜的核心會員數量在去年已達到1個億,第二年的續費率達到95%,會員留存的實力驚人。


    Prime會員之所以極具吸引力,是因為它所提供的權益抓住了消費者的痛點,并圍繞這些痛點設計了專項會員福利,如無限次次日達配送服務、亞馬遜流媒體視頻庫、購物優惠等等。對于歐美消費者來說權益的價值遠超購買會員的價格,因此受到了大量消費者的青睞。


    但亞馬遜的成功不止依靠 Prime 會員服務,也與其第三方賣家平臺和 AWS 亞馬遜云服務所形成的飛輪效應分不開。Prime 會員就像是這個飛輪的引擎,吸引會員進入從而帶動更多第三方賣家入駐,與高效的物流服務形成規模效應,從而不斷降低經營成本提高效率。


    提升客戶轉換成本的表象是其物超所值的權益服務,但本質在于是否和其他業務形成閉環,合力帶動企業服務水平的不斷提升。


    因此,企業要設置高的轉換成本,內部也需要構建可持續鏈接的業務架構。原來我們體驗行業關注的是客戶的交互入口,比如各種網站、APP、合作伙伴的前臺、供應商第三方平臺、員工的前臺等等。但是當這些客戶連接點部分已經連接完成的時候,體驗的視角將延伸至更深層次的企業架構中。



    商業體驗:創造客戶愿景與商業價值的最佳鏈接


    在這幾年的實踐中,我們看到許多一線企業已經將用戶體驗的視角,慢慢從交互的入口轉向端到端體驗的優化上,并成立相應的用戶體驗團隊,在原有交互設計的職能上新增了監測、量化等分析類的職能。這些企業已經注意到體驗價值的縱向深入趨勢,在通過鏈接企業與用戶之間的關系,影響著未來商業的走向。


    面對移動互聯網人口紅利消失、增長逐漸放緩的局面,如何實現商業價值的持續性創造成為了企業的關鍵命題。我們認為體驗會從“用戶體驗”發展成“商業體驗”,從為終端用戶提供體驗設計方案,延伸到為企業全鏈路及交易結構相關方提供全域體驗解決方案,持續性地創造價值,賦能企業長期、持續地發展。


    體驗的關注點要從局部的產品體驗向全局商業架構進行轉變。通過客戶洞察、體驗設計、體驗策略、體驗管理,體驗可以由淺入深,對外建立企業與客戶可持續鏈接,對內形成系統化價值管理,實現企業自身內涵不斷提升,由內到外形成可持續價值創造系統,實現企業價值可持續,不斷探索挖掘新的商業價值機會點,把企業和人的可持續發展緊密聯系起來。

    本文由 ETU 原創發布,未經許可,禁止轉載。

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