方向在哪？——向消費者經營模式轉型

工業化時代即將遠去，用戶群體需求越來越細分，運營的關注點逐漸從產品運營轉變到用戶運營上。在傳統的營銷邏輯中，先制造出產品，再銷售產品，把一個產品賣給所有用戶。而如今，圍繞一個用戶群，提供整個體系的各種產品的經營用戶模式，更適用于滿足消費者多元化的需求。

蔦屋書店創建于1983年，在日本書店行業整體受互聯網沖擊的時期，卻逆勢發展，在日本擁有1400家門店，50%以上日本人是它的會員。

蔦屋書店賣的不是書，而是生活方式。蔦屋書店顛覆了傳統書店的銷售模式，圍繞書店附近的人群，根據人群的偏好用不同的品類來填充書店，做到“一店多能”，與消費者建立了親密的經營關系。

經常光顧蔦屋書店的人會發現，在這里總能輕松“遇到”自己喜歡的書。蔦屋書店把選書這件事，交給了龐大的消費者數據系統。通過門店 REID 系統，讓 POS 機能實時記錄顧客的購書情況，據此分析出顧客的讀書偏好，聘請專業的選書團隊精準選書。

數據驅動的用戶運營，使得每位消費者都擁有了不斷延展的的技術身份。這對于企業了解新一代消費者，為其創造個性化、體驗式的用戶經營模式十分重要。企業為消費者提供的體驗越多，所記錄的消費者數據就越豐富，進而企業為消費者提供的體驗就越出色，形成數據與體驗之間的反饋螺旋。

如何落地？——把用戶體驗放進每個流程環節

隨著用戶在品牌互動中地位不斷提高，傳統企業們紛紛開始對其與用戶的關系作出改變。企業內部各個環節也希望聽到更多消費者的聲音，從中理解消費者的需求，并洞察品類發展的動向。但是許多傳統企業的轉型過程并不那么順利，過去賴以發展的龐大組織架構、運作流程和業務，都可能成為轉型的羈絆。

美的從2012開始進行數字化轉型，將原來由供給端主導的產品研發與生產模式，轉變成用戶需求導向的商業模式。但是美的在家電行業的發展涉足多個領域，八大事業部之間差異很大，如何將用戶需求洞察這件事落地到每個研發流程中，是美的當時面臨的難題。

2014年，ETU 為美的設計了一套具有標準化的消費者研究機制。在思維理念層面，將統一的消費者研究核心理念——“洞察美的生活”，自上而下地滲透到不同的戰略、執行環節的角色中。接著將美的整體產品研發流程，劃分為4個工作階段，嵌入8個用戶研究節點，同時制定了標準化的工作范圍、工具方法等，持續性地提升對消費者的洞察能力。

美的消費者研究機制從頂層設計出發，以消費者的角度對集團內部的用戶研究機制進行改善，把用戶體驗放進到企業的各個環節。體驗數據作為反饋，也將幫助美的集團更好地洞見消費者所需、確定產品研發方向、促進產品的創新迭代，不斷為品牌價值賦能。

映射未來——形成商業體驗的頂層思維

商業體驗思維將“用戶體驗中心化”思維擴大，讓提升用戶體驗不局限于與終端直接相關的環節，將視角延伸到提升企業全鏈路的協同價值上。重要的關注方也從用戶延伸到上下游企業和企業內部人員，將對用戶體驗的提升滲透到每個環節和每一個角色中。

7-Eleven 在改善用戶體驗這件事上進行了幾十年的摸索，做到了面面俱到。7-Eleven 對用戶體驗的關注點不局限在商店這個具體銷售場景里，從商店選址、產品研發供貨、員工管理、商品管理、消費者生活偏好等，從宏觀策略到微觀運營各個方面進行規劃，全面地塑造了令人驚嘆的體驗戰略構想。